kriza, kriza, kriza, STOP!

Spremeni pogled. Leto 2009: inovativnost, priložnost, inovativnost, priložnost,…

Kako? Težko.

Naše novoletno voščilo kot droben nasvet za priklop na izvir inovativnosti.

Vse preredko pa inovativnost uporabljamo pri načrtovanju lastne kariere. Lastna kariera je lahko izjemno “uporabniško prijazna” oz. pisana na kožo posamezniku. Če med obstoječimi možnostmi ne najdemo nič primernega, potem moramo inovirati kariero, potem mora naša kariera postati inovacija. To se lahko analizira kot podjetniška pot ali kot zaposlitev. Tudi inovativno uporabniško ustvarjeno delovno mesto je možna in seveda odlična stvar. V nekaterih podjetjih je to sprejemljivo.

Kot vsepovsod je tudi na osebnem področju inovativnost vprašanje časa in odprtosti. Ponavadi si ne vzamemo časa in precej ovir v obliki sugestij: “to se ne da”, “tega ni še nihče naredil”, bojim se”, nas drži nazaj. In ravno v luči odpiranja prostora za inovativne karierne možnosti se je porodila ideja za Silvestrsko karierno delavnico - vzeti si čas na sam zadnji dan v letu za analizo, premislek in načrtovanje lastne kariere.

Če si je nekdo pripravljen vzeti dragoceni čas za nek dosežek, potem to pomeni veliko predanost, ki vodi do velike uspešnosti. Velja seveda v podjetjih in na karierni poti. In prav presenetljivo je, da si ne podjetja ne posamezniki tega časa ne vzamejo.

Radikalne ideje  niso nobena redkost. Pri inovaciji pa gre tudi za implementacijo in za prinašanje koristi. To pa je zahteven proces. Poglejmo si 5 korakov za uspešno implementacijo inovacije, kot jih predlagata Jones in Samalionis:

1. Razvij vpogled v trg
Gre za vzporedni vpogled v stranke, posel in tehnologijo. Samo preprosto opazovanje strank ni dovolj, da bi prinašalo vpogled v inovacije, ki spreminjajo trg. Navdihi lahko prihajajo  iz različnih področij. Zato se poglobite, kolikor le gre v alternativne poslovne modele, tržno sliko, tehnološko infrastrukturo. Inovacije prihajajo iz povezave teh perspektiv in so uspešne, če so usklajene s potrebami kupcev.
Razvij model, ki jasno opiše bolečo točko in prostor priložnosti To kar narediš s vpogledom, je bolj pomembno kot vpogled sam.

2. Ustvari radikalni vrednostni predlog
Pri radikalnih inovacijah gre za pridobivanje novih strank, odkrivanje nezadovoljenih strank in tudi ohranjanje na novo pridobljenih. Dati ljudem razlog, da v poplavi drugih storitev preizkusijo ravno vašo, zahteva korak više nad njihovo izkušnjo trenutnih storitev.
Hitro napravite prototip predloga storitve, da raztegnete miselni okvir podjetja. Takšen prototip dovoljuje izražanje porajajočih se idej, njihovo raziskovanje, spreminjanje in njihovo deljenje s strankami, strokovnjaki in drugimi deležniki. Takšen prototip izjemno dobro podpira premišljeno odločanje bistveno bolj kot bi lahko kakršenkoli papirnati dokument in vzpodbuja neprestani razvoj ideje.
Dober prototip bo odgovarjal na vprašanja o skladnosti z željami potrošnikov, poslovni in tehnični izvedljivosti.

3. Raziskuj ustvarjalne storitvene modele
Inovacije, ki imajo možnost spremeniti trg običajno zahtevajo radikalne oz. temeljne spremembe znotraj industrije. Izzivajte obstoječo realnost delovanja. Uspešne inovacije zahtevajo ustvarjalno sodelovanje poslovnega in tehnološkega dela tima.

4. Prilagodi pravila za izvedbo inovacije
Potrebno je pridobiti dovoljenje za napake. Radikalne inovacije so tvegane in razmišljanje, da bomo prvič in vsakič uspešni nima prave osnove. Podjetja morajo pričakovati napake kot del inovacijskega procesa. Če se tim boji, da bo pri radikalni inovaciji zgrešil, je taka inovacija že po definiciji nemogoča.

5. Postopoma oblikuj različne pilotne ponudbe in prilagajaj novo storitev.
Pilotna izvedba storitve je najboljši način za obvladovanje tveganj. Večina storitvenih organizacij pa je paranoična pred razkrivanjem lastnega namena trgu. Izogibajo se pilotnim projektom, da bi zavarovali prednost prve poteze. Ta nepripravljenost mora biti v skladju s prednostmi, ki jih pilotni projekti prinašajo.

Ne čakajte, da bo storitev popolna. Sprijaznite se z beta verzijo. Radikalne inovacije v osnovi temeljijo na razvijajočih se potrebah potrošnikov  in tržnih trendih.

Nekaj izzivov se odpre ob tem razmišljanju. A so sploh možne radikalne inovacije v storitveni dejavnosti in kakšne so te inovacije? Sam Walton ustanovitelj Wal-Marta je začel z velikimi trgovina v majhnih mestih. Glede na uveljavljeno razmišljanje takrat je bilo radikalno drugače in seveda tudi radikalno uspešno. Google ponuja svoje oglaševanje AdWords, ki ga praktično ne moremo spregledati in pomeni radikalno inovacijo v oglaševanju. Zappos prodaja na spletu čevlje. Za čevlje si je morda najtežje zamisliti, da jih kupiš preko spleta. Njim to izjemno uspeva. Za vsako naročilo pošljejo naročeno številko, eno številko večje in eno številko manjše.
Drugo vprašanje se postavlja glede poti do takšnih inovacij. Rečemo lahko , da se takšne idej pač porodijo in morda se je Samu Waltonu res porodila in se nekaterim genialnim podjetnikom tudi porajajo. Če pa takšnih genijev ni in iščemo kolektivno genialnost, moramo iti skozi proces. Teorija U ponuja enega od načinov za iskanje radikalnih inovacij.

1. Kot prvo gre za zagotavljanje trajnosti podjetja. Izziv je, kako voditi podjetje, da bo trajalo. Pisal sem že o Kongo Gumi, najstarejšem podjetju na svetu, ki je staro preko 1400 let. Kako jim je uspela takšna trajnost?
2. Kot drugo gre za trajnost zadovoljstva zaposlenih. Tudi pri tem se da biti izjemno inovativen.
3. In kot tretje gre za prispevek k trajanju lokalnega okolja in planeta Zemlje. Tukaj so največji izzivi. Konec Zemlje je po eni strani tako nedefinirano daleč, po drugi strani so nekateri vplivi vidni vsem in marsikdo je že bil žrtev tega in nenazadnje veliko podjetij dojema prispevanje k trajnosti kot velik strošek

Osredotočil se bom na tretje področje - okoljsko trajnost. Trajnovativnost tukaj pomeni dvoje:

1. Doseganje trajnostnega razvoja s pomočjo inovativnosti (v omejeni ponudbi dobrin je edino naša inovativnost neomejena); dvodimenzionalni sistem čas-stroški zariše pred vsako podjetje omejen krog, ki ga lahko razširimo le z dodano tretjo dimenzijo “inovativnostjo”.
2. Zahteve trajnostnega razvoja postavljajo omejitve in kadar so dobrine omejene je to velika vzpodbuda za inoviranje. Po eni strani postavlja omejitve zakonodaja in po drugi strani pa postavlja omejitve vest odgovornih.

Kako se torej lotiti trajnovativnosti v podjetju?

1. Osnovno vodilo mora biti iskanje pozitivnega doprinosa k trajnostnemu razvoju znotraj  področja delovanja podjetja. Če gradbeno podjetje pogozduje to ni smiselno trajnovativno dejanje. Ideal trajnovativnosti je ustvariti posel (podjetje) za katerega bo veljalo, da več izdelkov kot prodamo, bolj pozitiven vpliv imamo na naš planet.
2. Drugo vodilo pa je iskanje preseka med doprinosom k trajnostnemu razvoju in doprinosom k dobičku podjetja. Nobeno podjetje ne more požreti samo sebe, zato da bi bilo v popolnosti “eko”. Inovativnost pa pomaga iskati ta presek. Zaradi vse večje ekološke osveščenosti / trajnostne naravnanosti posameznikov to postaj vse bolj mogoče. Toyotino hibridno vozilo Pryus je odličen primer tega. In ideal je zopet enak: več izdelkov kot prodamo, bolj pozitiven vpliv imamo na naš planet.

Ostane torej le še proces iskanja, ki nas pripelje do ustreznega preseka oz. ustreznih izdelkov, storitev, poslovnih modelov s pozitivni ali vsaj zmanjšanim negativnim vplivom na okolje ter vsaj ohranjenim dobičkom na daljši rok.

Tak proces je seveda kompleksen in ad hok rešitve, ki se jih nekdo na hitro spomni so zelo redko uspešne. Teorija U ki omogoča poglabljanje izziva, jasno izražanje namena in izboljševanje prototipov prinaša izjemno dobre rešitev. V enem prejšnjih prispevkov sem to precej podrobno predstavil.

Morda lahko ta proces razmišljanje pripelje neko podjetje tudi do spremembe njgove osnovne dejavnosti. Zahteve, ki jih okoljski izzivi postavlajo pred nas so resnično veliki. Če je ta novi produkt tudi tržna priložnost in morda celo rušilna inovacija, ni potrebe, da bi jokali za starimi izdelki. Ne vem natančno, kaj to pomeni, a tovarna kemičnih izdelkov Pinus iz Rač se je podala na proizvodnjo biodizla. Na prvi pogled pa to predstavlaj odlično trajnostno rešitev, ki bo prinašala tudi dobiček.

1.   Dovoljenje  za inovativnost (zaposleni si lahko individualno in v skupini vzamejo čas za inovativnost)
 To je v poslanstvu, vrednotah in ciljih podjetja jasno izraženo in komunicirano.

2.    Odprtost za sprejemanje novega, drugačnega in radikalnega.
Duh odprtosti, v katerem je vsaka ideja sprejeta kot potencialno koristna, je temelj pridobivanja odličnih idej. To pomeni, da preprečimo nalaganje starih miselnih modelov in poglobljeno „prisluhnemo“ vsaki zamisli.

3.    Sodelovanje namesto tekmovanja. Inovativnost je nedvomno kolektivni šport. Sodelovanje pri ustvajanju inovacij pa mora biti vzpodbujeno, nagrajevano in fizično mogoče ter dovolj enostavno. K inovativnosti ne prispevajo le nove in izjemne idej, ampak celotna baza znanja, ki jo mora soustvarjati in uporabljati kar najširši krog ljudi. Vedno bolj se mora sodelovanje odpirati tudi za ljudi izven podjetja: stranke, dobavitelje, odjemalce, partnerje.

4.    Dovoljenje za napake. Jasno mora biti, da os napake v podjetju prepoznane kot način učenja. Izdelava prototip kot enega temeljnih elementov inoviranja, pa si tako ali tako brez napak ne moremo predstavljati. Temeljno vodilo pri prototipih pa je: „Zgodaj padi, hitro se uči.“ Prototip že v osnovi ni popoln izdelek. Pogosto niti ni delujoč izdelek. Predpogoj za to, da si posameznik upa delati napake, pa je zaupanje. In le to se gradi skozi izkušnje.

5.   Zmanjševanje birokracije. Birokracija, postavi določena dejanja in procese v okvire, ki potem usmerjajo delovanje ljudi. V teh okvirih je ponavadi malo prostora za inovativnost. Pogosto je tak primer z različnimi mehanizmi za zagotavljanje kakovosti, ki vodijo v naraščanje kupa dokumentacije. Birokracija se ponavadi veča z velikostjo in starostjo organizacije. Možna rešitev je v organizacijski strukturi, ki gradi na malih temeljnih enotah.

6.    Občutek lastništva. V domačem okolju smo vsi inovativni pri iskanju rešitev kompleksnih problemov. Inovativnost je podprta z jasno sliko koristi od posamezne inovacije. Če posamezni zaposleni ne vidi, kako njegov individualni napor prispeva k razvoju podjetja, postane pasiven.

7.   Sistem priznanj in nagrad. Priznanja in nagrade morajo vzpodbujati kulturo, ki jo podjetje hoče vzpostaviti. Predvsem način nagrajevanj ne sme biti v nasprotju z izraženimi cilji in vrednotami. Če želi podjetje pridobivati tudi predloge za majhne izboljšave, ne sme nagrajevati le velikih inovacij.

8.    Odprta komunikacija. Gre za odprto komunikacijo med managementom in zaposlenimi pa tudi med podjetjem in strankami, dobavitelji, partnerji. Za graditev okolja zaupanja, v katerem se razvija odprta komunikacija, je nujno, da neredi prvi korak tisti, ki je na višjem hierarhičnem položaju

Res gre za preproste stvari. Ker pa uvajenje teh elementov  pomeni tudi spreminjanje kulture, je to počasen in postopen proces. Najbolje se g aje lotiti  preko odprte komunikacije z vsemi zaposlenimi in preko sodelovanja in vključevanja vseh zaposlenih. Odličen začetek je preko moderacijske metode “odprtega prostora“, ki ga lahko povežemo tudi z wiki sodelovalnim orodjem ali pa preko “teorije U“. Pravzaprav tudi pri samem uvajanju lahko v veliki meri  uporabimo gornja načela.

Gre za odlično orodje prepoznavanja področja, problema oz. izziva ter iskanja pravih odgovorov na ta izziv. Pri potovanju navzdol preko različnih dejavnosti utišamo glasove sodb, cinizma in strahu. Vsak od teh glasov nam namreč prepreči, da bi videli izziv in priložnosti, ki jih ponuja, v celoti. Ti glasovi so posledica naših mentalnih vzorcev, ki jih naložimo, ko se glas pojavi. Vsak ta glas nas usmeri k reševanju izziva po bližnjici, ki pa v večini primerov ni ustrezna. Če mi npr. iskali nove možnosti izrabe sončne energije, bi lahko rekli, da obstajata dve možnosti: spreminjanje sončne energije v toplotno in v električno. Spregovoril bi naš miselni model oz. glas sodb. S tem bi si avtomatsko zaprli pot do drugih potencialnih možnosti. Če že samo pomislimo na fotosintezo, vidimo, da obstaja še kaj.  Glas cinizma predstavlja čustveni odziv, ki bi lahko bil v naslednji obliki: “Nikoli nisi bil dober v fiziki. Nimaš možnosti, kaj narediti na področju sončne energije.” In naslednja vrata se zapro. Glas strahu pa bi se usmeril na ekonomski vidik: “Izraba sončne energije zahteva preveč vlaganj. Tega ne zmorem? In kaj če stvar sploh ne uspe?”

Ekskurzija na kraje z najvišjim potencialom, pogovor s ključnimi igralci na področju, scenariji prihodnosti in še kaj so orodja, ki nam pomagajo, da obidemo te glasove (blokade) in pridemo do dna U-ja, ki je točka prehoda skozi šivankino uho. Skozi lahko pridemo le, če smo odložil vsa bremena in vse kar je nebistveno.

Ko se začnemo vzpenjati po U-ju navzgor, najprej razjasnimo namen. Kakšno prihodnost pravzaprav hočemo. Potem lahko ustvarimo prototip. Bistvo izdelave protitipov, je da naredimo nekaj, kar opisuje naše najboljše dojemanje stvarnosti in to seveda ni popolni izdelek. Morda sploh ne deluje. Gre za učenje z delom - učenje iz napak. “Zgodaj padi, hitro se uči“, je temeljno vodilo. Izdelava prototipov je zopet malo raziskovanje po principu U-ja.

Rezultati so neverjetni. V samo triurnem delu, smo izjemno razširili pogled na globalno segrevanje in prišli do zanimivih prototipov. Po direktni poti oz. takojšnjem oblikovanju prototipa, tega gotovo ne bi mogli. Bistveno je, vzeti si čas, zbrati skupino ključnih ljudi in opazovati, opazovati, opazovati, meditirati / poglobiti ter delovati (izdelati prototip) in ga izboljševati.

Zelo radikalno drugačna organizacijska struktura se je vzpostavila v brazilskem podjetju Semco. Da ne bo dvomo: Podjetje je izjemno uspešno. V ilustracijo in razmislek pa ponujam v branje načela odjetja in elemente vodenja.

10 načel, ki se jih izjemno trudijo slediti:

1. Biti soodvisno in zaupanja vredno podjetje.
2. Ceniti iskrenost in transparentnost pred vsemi začasnimi interesi
3. Iskati ravnotežje med kratkoročnim in dolgoročnim dobičkom.
4. Ponujati izdelke in storitve po poštenih cenah, ki so prepoznane od potrošnikov kot najboljše na trgu.
5. Strankam omogočati storitve, kjer se odgovornost postavlja pred dobiček.
6. Opogumljati ustvarjalnost, podpirati pogumne in zauanja vredne.
7. Opogumljati sodelovanje vseh in postavljati pod vprašaj odločitve, ki so vsiljene iz vrha navzdol.
8. Ohranjati neformalno in prijetno okolje, s profesionalnim odnosom in brez vnaprejšnjih predpostavk.
9. Ohranjati varne delovne razmere in nadzorovati industrijske procese, da zaščitimo naše osebje in okolje.
10. Imeti razumevanje pri prepoznavanju naših napak in vedeti, da lahko stvari vedno izboljšamo.

VODENJE

Pozicija

V Skupini Semco ne delamo nobene razlike, če je nekdo na višjem ali nižjem mestu. Njbolj pomembna svar je vedno učiti se in učiti druge novih stvari.

Sprememba poklica – delovnega mesta

Kadarkoli je mogoče, rotiramo ljudi. Nekateri ljudje spremnijo področje dela, ostali poslovno enoto. To je ena izmed razvojnih priložnosti, ki jih ponuja podjetje.

Svoboda

V Semcu ni rostora za formalnosti. Vrata so vedno odprta in ljudje lahko povedo, kar resnično mislijo brez skrbi in sramu.

Zaupanje

Vse v Semcu temelji na zaupanju. Ob kakršnikoli neiskrenosti, in vedno obstaja možnost, da je kdo  neiskren, izvede podjetje zelo stroge ukrepe.

Obtoževanje

Podjetje ne podpira ljudi pri obtožeanju drugih – to se lahko zgodi le takrat, kadar nekdo verjame, da ima konkretni dokaz, da se je nekdo okoristil in pri tem prizadel nekoga drugega.

Delovni čas 

Kjerkoli je to mogoče, je delovni čas v Semcu fleksibilen. To je način odgovarjanje na potrebe vsakega posameznika ne da bi škodili podjetju.

Kontrola prisotnosti

Vsak posameznik vodi sam kontrolo opravljenih ur. To je metoda prenosa odgovornosti na posameznika.

Interno napredovanje

Ljudje, ki že delajo v podjetju imajo prednost, kadar se odpre novo delovno mesto. Edinio pogoj je, da ustrezajo zahtevam tega delovnega mesta.

Dopust

V Semcu verjamemo, da ni nihče nenadomestljiv. Vsak si mora vedno privoščiti letni dopust. To je temeljno za zdravje ljudi in podjetja kot celote.

Sprejemanje novih zaposlenih

Pri zaposlovanju ali napredovanju imajo ljudje v oddleku možnost intervjuja, analize in sprejemanja dela odločitve  pri izboru kandidata.

Predlogi

Želimo, da vsakdo sodeluje; mnenja so vedno dobrodošla in naj bodo spontana. Podjetje ne uporablja in ne želi uvesti programa nabiralnikov za ideje. Kakdarkoli je potreba ali interes, vzpodbudimo konkretne predloge.

Plačna politika

Semco vključuje ljudi v pogovor o tem, kaj je poštena plača vsakega zaposlenega. Seveda se zgodi, da ljudje mislijo, da bi morali imeti višjo plačo in podjetje verjame, da ne more plačati več. Pomembno pa je, vedno zagotoviti možnost za dogovarjanje o tem.

Pravzapav gre za precej preproste stvari, ki pa tvorijo neverjetno kombinacijo, ob kateri se kar čuti, kakšen potencial za razvoj inovativnosti v podjetju to odpira.

Lačno sprememb: PP se je sposobno hitro in uspešno spreminjati. Namesto odzivanja na trende, jih oblikuje in usmerja.

Inovativnost prehiteva domišljijo potrošnikov: PP je “večje” od naraščajočih zahtev potrošnikov. Tesno sodelovanje omogoča presenečanje potrošnikov, kar vodi k uspehu tako potrošnikov kot podjetja.

Globalno povezano: Poslovanje je strateško tako oblikovano, da omogoča dostop do najboljših možnosti, znanja in drugih virov tam, kjer v svetu obstajajo in njihovo uporabo tam, kjer je to potrebno. To je ravni svet, o katerem sem že pisal.

Rušilno po naravi: PP radikalno izziva lasten poslovni model in s tem ruši temelje konkurence. Takoj, ko se pokažejo priložnosti, podjetje, reinovira sebe in celotno industrijo.

Izvirno in ne le splošno: PP gre preko filantropije in odseva izvirno skrb za družbo v vseh dejanjih in odločitvah.

Vse te značilnosti povezuje inovativnost. Oblikovanje trendov je mogoče le, če imamo dobre in drugačne ideje. Sodelovanje s strankami pri iskanju novih idej vse bolj postaja eden od temeljev inovativnosti. Inovativnost pri poslovnih modelih bo počasi po teži prehitela inovativnost izdelkov in storitev. Učinkovita družbena odgovornost pa je mogoča le ob izvirnih idejah, kako to početi. In seveda vedno postavljati pod vprašaj sedanje ravnanje in vzorce delovanja.

Okoli ene police sem hodil 5 minut in se me ni usmilil nobeden prodajalec. Brez težav bi obupal in odšel drugam. Iskal sem del za nek aparat in se delal, da ne vem znamke. “To je tako, kot da ne bi vedeli velikosti avtomobilskih gum, ko bi jih kupovali,” in nakupovanje bi se, kar zadeva prodajalko končalo. Konkretno pa sem imel pri tej stvari interes, da jo kupim, tako da sem le “spomnil” nekaj podrobnosti, ki so določili predmet. Niso ga imeli in se ne ve, kdaj ga bodo imeli.

Koliko prostora za izboljšanje uporabniške izkušnje. In koliko prostora za inovativne pristope pri tem. Že, če razmislimo o uporabi kakšne prednosti spletne trgovine, se nam odpre veliko možnosti.

Če sistematično pogledamo, kaj vse sestavlja uporabniško izkušnju, pa je teh možnosti še precej več. Poglejmo nekaj elementov uporabniške izkušnje:

• okolje (urejenost, fizikalni pogoji,…)
• ljudje (prijaznost, urejenost, svetovanje)
• preglednost in dostopnost artiklov

Predvsem pa se mi zdi izjemno pomebno, da sem vstopil v samo situacijo, gledal z odprtimi očmi in poskusil eliminirati razne vzorce, ki so se želeli naložiti. Skozi to izkušnjo pa je najmočneje izstopila intuicija: SVETOVANJE. Svetovalna funkcija trgovcev v tej trgovini bi lahko najbolj izboljšala uporabniško izkušnju in nedvomno prispeval k boljši prodaji. Elementi svetovalne funkcije pa so lahko naslednji:

• samoiniciativnost
• pomoč pri orientaciji
• zelo dobro poznavanje predmetov prodaje
• postavljanje pravih vprašanj, ki razjasnijo strankine želje in potrebe
• predlaganje izdelkov
• kritičnost do lastne ponudbe

Bolj poglobljena analiza bi odprla še več možnosti, a že ob naštetih lahko najdemo pakete enostavnih izboljšav. In ob tem še nismo uporabili nobenih posebnih tehnik ustvarjalnega mišljenja.

Gibalo uporabniških inovacij je potreba po produktih pisanih na kožo uporabniku. Vodilni uporabniki so zanimiva kategorija, saj se lotevajo inoviranja ob izjemno majhnemu številu uporabnikov, ki imajo to potrebo. Morda so v nekem trenutku celo edini. Tako so v bistvu kazalec porajajočih se potreb in s tem izjemno koristna informacija za proizvajalce. Oni napovedujejo splošno povpraševanje na trgu. Uporabniške inovacije so tako izvor prototipov za mnogo proizvajalce. V UV spektroskopiji je celo 100 % prvikrat izdelanih naprav bilo narejenih s strani uporabnikov.

Kaj pravzaprav to pomeni za podjetja:

1. Opazovati morajo vodilne uporabnike. Trendi se namreč začnejo pri njih?
2. Odločiti se morajo ali bodo stvari razvijali sami ali bodo le proizvajali, kar vodilni uporabniki razvijajo.
3. Najti morajo način dostopa do vodilnih uporabnikov in pregled nad inovacijami, ki nastajajo pri njih.
4. Zavedati se morajo, da so vodilni uporabniki pogosto pripravljeni zastonj razkriti svojo inovacijo. Odprta koda ni le pri programski opremi, lahko je še kje drugje – tudi npr. pri menjalniku za gorsko kolo.