V podjetju se pojavlja veliko elementov, ki so povezani z ustvarjalnostjo in inovativnostjo. Govorimo o inovacijski klimi, ustvarjalnem vzdušju, vodenju inovativnosti, inovacijskem ciklu, vzpodbujanju inovacij. Vse to na na nek način sestavlja sistem za razvoj inovativnosti. In vse to je posredno ali neposredno povezano z voditeljem. Z nekom, ki stvari začenja, navdihuje, dovoljuje, omogoča.
V HBR so objavili glavna spoznanja simpozija o tem, kakšna je vloga voditelja pri razvoju ustvarjalnosti, kar je tudi navdih za to razmišljanje.

1. Pridobiti prave ljudi v pravem času s pravo mero ustvarjalnosti
Duh ustvarjalnosti in inovacijska klima v podjetju lahko ustvarita pogoje za vzpodbujanje ustvarjalnosti tudi pri tistih, ki to po naravi niso. A imeti prave ljudi na avtobusu in morda celo napačne vreči iz avtobusa, kot pravi Jim Collins v Good to Great, je predpogoj za odličnost v ustvarjalnosti. In če si res spomnim kakšnega izleta z avtobusom, si lahko dobro predstavljam, koliko lahko en posameznik zateži celotno potovanje. V blogu direktorja Zapposa Tonija Hsieh - ene najuspešnejših spletnih trgovin na svetu – predstavi, da je izločilni kriterij pri sprejemanju novih zaposlenih skladnost vrednot/kulture zaposlenih z vrednotami/kulturo Zapposa. Iskanje ljudi, ki so resnično ustvarjalni in inovativni, je temelj za podjetje, ki želi biti inovativno. In to lahko velja za sodelavce na vseh nivojih. Tudi pri sodelavcih v proizvodnji, v neposredni prodaji, lahko iščemo in izbiramo takšne, ki so inovativni. Na ta način že v temelju omogočimo, da bodo lahko odlične ideje nastajale na vseh nivojih.

2. Opogumljanje in omogočanje sodelovanja
Voditelj mora dati zaposlenim ‘dovoljenje’ za sodelovanje. Sodelovanje namreč zahteva čas, ko posameznik ni produktiven. Današnje inovacije so v veliki meri plod sodelovanja. Če ni možnosti ter vzpodbude za sodelovalno inoviranje, podjetje avtomatsko vrže stran velik koš potencialnih inovacij. Mit osamljenega inovatorja je potrebno ovreči. Vzpodbude za sodelovalno inoviranje pa lahko da voditelj na sestankih, ki jih sam vodi in na njih odpira prostor sodelovanja in omogoča soustvarjanje idej.
Korak naprej iz sodelovanja v podjetju je odpiranje prostora za sodelovanje izven podjetja. P&G pridobi več kot 50 % inovacij od ljudi, ki so izven podjetja. Gre za t.i. Odprto inoviranje (Open Innovation).

Poti za to je več:

• Innocentive je portal, kjer podjetja objavljajo svoje izzive, ki jih rešuje skupnost raziskovalcev. Najboljše rešitve pa so deležne zelo solidnih nagrad.
• My Sturbucs Idea nagovarja stranke in vse, ki jih to zanima, da predlagajo različne zamisli, ki bi jih lahko v podjetju izvedli.
• V Trimu imajo natečaj za študente arhitekture Trimo Urban Crash, ki vzpodbuja udeležence, da odprto razmišljajo o uporabi trimovih materialov in konstrukcij pri postavitvi v urbano okolje.
• Dell ima svojo Idea Storm, kjer zbirajo ideje, o njih glasujejo in viharijo možgane. Do sedaj so predlagali 13,278 idej in v Dellu so jih implementirali 390.

Precej uporabnikov in tudi tistih, ki to niso, je pripravljenih predlagati ideje in spremembe, če le imajo priložnost za to. Sam bi kdaj z veseljem kaj predlagal v kašnem megamarketu, pa enostavno ni te možnosti. Če poveš blagajničarki, se ti začne opravičevati, da ona pa tukaj ne more nič narediti. Veliko tudi ne bi bilo potrebno. Če bi si zapisala idejo in jo potem predala kompetentni osebi, bi že bilo dovolj.
Vključevanje drugačnih pogledov

Drugačni pogledi se med sabo oplajajo, brusijo in iskrijo nove ideje. Poleg odprtega inoviranja, predstavljenega zgoraj je še precej možnosti za vključevanje drugačnih pogledov:

• zaposlovanje tujcev, ki prinašajo svojo kultura
• zaposlovanje ali vključevanje strokovnjakov drugih profilov v razvojne time
• vključevanje umetnikov pri razvoju produktov
• zastopanost obeh spolov pri razvoju.

3. Prost pretok idej
Velja, da lahko hierarhija duši inovativnost. Vzrok pa ni v sami hierarhiji in številu nivojev, ampak v omejevanju pretoka idej in informacij. Če obstaja rešitev, da ideje hitro in enostavno prehajajo nivoje in pridejo do vseh sodelavce, bodo te idej nagovarjale bistveno več ljudi in sprožale iskanje rešitev ter nove ideje. Pri tem moramo sprejeti dejstvo, da se bo z idejami ukvarjalo več ljudi in se bo na nek način povečala tudi količina časa ukvarjanja z idejo. Če so voditelji preveč usmerjeni v učinkovitost, bodo to preprečevali in zavirali. Učinkovitost pa duši ustvarjalnost.

Obstaja precej tehnoloških in tudi zelo preprostih orodij, ki omogočajo pretok idej in informacij:

• Twitter, kjer sledimo kratkim zapisom posameznikov in lahko tudi sodelavcem
• Yammer, ki je ‘Twitter’ za podjetje
• Praktično vsaka wiki aplikacija, do katere dostopajo vsi sodelavci in lahko vsebino tudi soustvarjajo
• Prihajajoči Flowr, kjer se vse dogaja v tokovih. V toku se v realnem času pojavljajo spremembe oz. sporočila, povezave, strani, vprašanja, ideje, ki jih objavljajo posamezniki, ki jim sledimo.
• Plakat(i) v prostoru, kamor prihaja večina sodelavcev. Na te plakete pišemo vprašanja, ideje ter izzive in jih lahko dopolnjuje vsak od mimoidočih sodelavcev.
• Vsak sestanek lahko predstavlja prost pretok idej in prostor kresanja novih idej ter iskanja rešitev za različne izzive. Zadostuje, da voditelj predstavi idejo ali izziv oz. da možnost, da to predstavijo drugi ter nato odpre prostor kresanja idej in rešitev. Že v 5 minutah se lahko zgodi veliko.

4. Vodenje komercializacije idej
Le redki posamezniki imajo enake zmožnosti za produciranje idej in njihovo komercializacijo. V nekem trenutku pridemo do točke, ko lahko za implemetacijo inovacije največ naredijo tisti, ki vedo, kako spraviti stvar na trg. In voditelji morajo omogočiti kvalitetno implemetacijo, ki jo po potrebi zagotavlja posebna projektna skupina izurjena za to.

5. Iskanje poti skozi birokracijo
Posameznik z idejo mora pogosto prehoditi trnovo pot do sprejetja te idej v podjetju in do uresničitve. Če je ovir na tej poti preveč bo odneha, ali pa bo stvar sicer pripeljal do konca in se nikoli več lotil tega. Voditelji morajo poskrbeti za odstranjevanje ovir, ki jih je mogoče odstraniti in tudi za to, da posameznika z idejo, ‘za roko’ peljejo po poti do imlementacije. V nekaterih podjetjih se že pojavljajo vrtnarji inovacij, ki skrbijo, da plevel birokracije ne zduši ‘nežne’ in mlade ideje. To skoraj ne more biti direktor, CEO oz. predsednik uprave. Je pa on tisti, ki dovoli vrtnarju, da pride in da kompetentno dela ter ima direkten dostop do njega.

6. Ubijanje idej
Avtorji idej so čustveno vezani na svojo idejo. Na vsako idejo, ki ma tržni potencial pride vsaj deset idej, ki tega nimajo in jih je treba dovolj hitro odvreči. Avtorje moramo opogumiti, da to naredijo. V Mercku npr. z delnicami nagradijo tiste, ki se poslovijo od svoje ideje. Filtriranje dobrih idej od slabih pa lahko poteka tudi preko modrosti množic, ki na nek način glasujejo o potencialu aktualnih idej v podjetju.

7. Nagrajevanje inovativnosti
V začetni fazi raziskovanje je intelektualni izziv največja motivacija. To kaže raziskava narejena med 11.000 raziskovalci v proizvodnih in storitvenih podjetjih. Cilj vodstva je torej zagotovit, da bodo ti raziskovalci imeli dovolj velik intelektualni izziv. To zahteva prepoznavanje in zavedanje intelektualnih interesov in veščin zaposlenih iin dodeljevanje raziskovalnih nalog v skladu s temi interesi. To pa lahko zagotovimo tudi z omogočanjem raziskovalcem, da vsaj delno sami razporejajo svoj čas in se sami odločajo kaj bodo delali. Google in 3M npr. omogočata, da zaposleni 15 do 20 % svojega delovnega časa namenijo za ukvarjanje s stvarmi, ki so njim zanimive.

Voditelj je na določen način vedno vrtnar ustvarjalnosti in inovacij. Predvsem je tisti, ki seje semena ustvarjalnosti in omogoča, da rastejo. Je tisti, ki postavi toplo gredo, da mraz ne uniči mladih idej in tisti, ki po potrebi postavi novo gredico, kjer bo prostor za presajanje.

Predlagajte NAJ dogodek na področju ustvarjalnosti in inovacij v Sloveniji v letu 2009.

Posted on december 29th, 2009 under Inovacijski management, Novice, Razmislek, inovativna klima • Tags: Add new tag, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't, Jim Collins, ustvarjalna klima, voditelj, vrtnar inovacij, Zappos. • RSS 2.0 feed • Leave a response, or trackback