Kako pomembno je za podjetje, da investira v inovativnost, preden je k temu prisiljeno. V prispevku Kako inovacije uspevajo v krizi, o tem govori Scott Anthony. Pravi, da se je npr. General Motors znašel pred tako kritičnimi dejstvi, da je moral inoviranje postaviti na zelo nizko prioriteto ali celo zapreti.

A je torej za General Motors prepozno? A je prepozno za inovativnost, ko z avtom visiš na robu prepada in vsak tvoj gib nevarno nagne avto. Ne! Dobra inovacija v pravem trenutku je lahko edina, ki ti reši življenje. Seveda pa takrat ni čas za inoviranje avtomobilskega krmilnega mehanizma, ki bi preprečil, da bi se ta nevarna situacija sploh lahko zgodila.

Tudi v najtežjem položaju mora biti odprtost in čas za inovativno reševanje danega izziva oz. dane težave. Verjemem v to, da je skupina bolj ustvarjalana od posameznika, predvsem pa skozi skupinski proces celostno pogledamo na problem in rešitve se začnejo rojevati. Tudi, če se problemom srečuje posameznik, se mora ustaviti in si vzeti čas.

Zdi se mi, da nam povzroča težave ozko razumevanje inovativnosti. Inovativnost ni samo razvoj novih izdelkov. Inovativnost je proces iskanja novih in drugačnih rešitev, ki delujejo in odgovarjajo na potrebe v dani situaciji, po možnosti bolj uspešno in/ali učinkovito, kot so prejšnje rešitve. Ob takšni definicije pa je vedno prostor za inovativnost.

Menim pa, da si tudi v najtežji situaciji podjetej ali pa posameznik mora vzeti čas za iskanje readikalno novih produktov in poti, ki bodo na dolgi rok zadevale bistvo problema in odpirale možnosti za prihodnost. Če lahko 3M in Google in verjetno še katero podjetje dopušča 15 do 20 %  v katerem se posamezniki ukvarjajo z izzivi, ki jih zanimajo, si lahko podobno privošči tudi podjetje v najhujši krizi. No pa vsaj 10 %.

Tudi tak način delovanja je lahko nova motivacija za zaposlene in predvsem učinkovit antidepresiv.

Posted on september 18th, 2009 under Inovacijski management, Inovativnost, trajnostni razvoj • Tags: General Motors, Inovativnost, kriza, reševanje problemo. • RSS 2.0 feed • Leave a response, or trackback